Talentstrategie & wissenschaftliche Führung

Das CISPA aufzubauen hieß, international mit einigen der stärksten Universitäten, Forschungseinrichtungen und Technologieunternehmen der Welt zu konkurrieren — vielen davon mit langer Erfolgsgeschichte und etablierten Wegen, die Allerbesten zu gewinnen. Die Aufgabe war nicht, einige gute Kandidaten zu gewinnen, sondern ein Umfeld und einen Ruf zu schaffen, die wirklich außergewöhnliche Menschen immer wieder und in der Breite anziehen — über verschiedene Felder, Karrierestufen und internationale Talentmärkte hinweg.

Diese Erfahrung hat einen sehr klaren Blick dafür geprägt, was außergewöhnliche Menschen am Ende für die eine und gegen die andere Institution entscheiden lässt, wie eine Organisation die Qualität des Talents, das sie anzieht, systematisch steigern kann und wie man unter vielen sehr guten Bewerbungen die seltenen erkennt, die das Niveau wirklich heben. Ebenso wichtig ist, diesen Maßstab zu halten, wenn Berufungen schwierig werden, Stellen offen bleiben oder organisatorischer Druck den Kompromiss verlockend macht.

Das ist keine Personalberatung, und ich trete nicht als Recruiter auf. Es ist strategische Arbeit daran, wie eine Organisation in die Lage kommt, außergewöhnliches Talent verlässlich anzuziehen, es sicher zu erkennen und die Maßstäbe zu halten, die aus einzelnen herausragenden Berufungen dauerhafte institutionelle Exzellenz machen.

Typische Fragen können sein

• Wie werden wir eine Organisation, zu der wirklich außergewöhnliche Wissenschaftlerinnen und Technologen von sich aus wollen — statt einer, die vor allem gute Bewerbungen anzieht?
• Wie bauen wir Wege auf, die außergewöhnliche Berufungen wiederholt und in der Breite hervorbringen, statt auf einzelne Glücksfälle zu setzen?
• Wie erkennen wir unter vielen starken Bewerbungen die wenigen, die unser Niveau grundlegend heben können?
• Wo gehen wir heute Kompromisse bei der Qualität ein — und was wäre nötig, um den Maßstab auch dann zu halten, wenn Berufungen schwierig oder langwierig werden?

Außergewöhnliche Wissenschaftlerinnen und Technologen lassen sich nicht führen wie austauschbare Ressourcen einer gewöhnlichen Organisation. Sie brauchen geistige Freiheit, echte Verantwortung, ehrgeizige Kolleginnen und Kollegen und Führung, die zwischen Richtung geben und Vorschreiben unterscheiden kann.

Ein großer Teil meiner Führungserfahrung bestand deshalb darin, die Bedingungen zu schaffen, unter denen hochgradig eigenständige Menschen ihr Bestes leisten und zugleich wesentlich zur Mission der gesamten Institution beitragen: kompromisslose Maßstäbe setzen und individuelle Freiheit schützen, früh Verantwortung geben, unkonventionelle Wege zulassen und Strukturen widerstehen, die alle leichter steuerbar machen — um den Preis, dass außergewöhnliche Leistung unwahrscheinlicher wird. Das Ziel ist nicht Gleichförmigkeit, sondern eine lebendige Kultur, in der herausragende Einzelne sich entwickeln, gegenseitig Anspruch und Leistung steigern und gemeinsam die Organisation stärken.

Das ist keine übliche Personalführung und kein Katalog von Führungstechniken. Es geht darum, außergewöhnliches wissenschaftliches und technologisches Talent so zu führen, dass Freiheit mit Verantwortung, individuelle Entwicklung mit gemeinsamem Anspruch und hohe Erwartungen mit den Bedingungen zusammengehen, sie zu erfüllen.

Typische Fragen können sein

• Wie erzeugen wir die stärkstmögliche Verbindung zwischen Freiheit für außergewöhnliche Wissenschaftlerinnen und Technologen und ihrem wesentlichen Beitrag zu Vision und Zielen der Institution?
• Wie schaffen wir eine lebendige Kultur, in der hochgradig ehrgeizige Menschen gegenseitig Anspruch und Leistung steigern — und die Organisation dadurch stärker wird?
• Welche unkonventionellen Strukturen und Führungspraktiken sind entscheidend dafür, dass außergewöhnliche Menschen sich entwickeln — und welche engen ungewollt genau jene ein, die wir am dringendsten halten wollen?
• Wie halten wir kompromisslose Maßstäbe und geben zugleich sehr unterschiedlichen Menschen verschiedene Wege, Verantwortlichkeiten und Raum zu wachsen?

Das CISPA aus einer frühen Forschungsinitiative zu einer der international führenden Forschungsinstitutionen seines Feldes aufzubauen, verlangte, die Organisation fortlaufend anzupassen, während Größe, Anspruch und Verantwortung wuchsen. Die Aufgabe war nie, einfach Strukturen hinzuzufügen, sondern zu entscheiden, welche Strukturen herausragende Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler wirklich ermöglichen und welche beginnen, genau die Eigenschaften einzuengen, die die Institution erfolgreich gemacht haben.

Meine Erfahrung hat eine Reihe klarer Grundsätze für die Gestaltung wissenschaftsgetriebener Organisationen geprägt: akademische Freiheit und individuelle Entwicklung schützen, echte Verantwortung schaffen statt Kontrollschichten, Exzellenz nicht verhandelbar halten und hochgradig autonome Einzelne auf einen gemeinsamen institutionellen Anspruch ausrichten. Ebenso wichtig ist zu verstehen, welche scheinbar vernünftigen organisatorischen Praktiken man bewusst nicht einführen sollte.

Das ist keine allgemeine Organisationsentwicklung und keine Beratung zur Skalierung gewöhnlicher Unternehmen. Es ist die gesammelte Erfahrung aus dem Aufbau einer großen wissenschaftlichen Institution um außergewöhnliches Talent herum — übersetzt in Strukturen und Grundsätze, die anderen Forschungs- und Technologieorganisationen helfen, Exzellenz im Wachsen zu bewahren.

Typische Fragen können sein

• Wie geben wir außergewöhnlichen Wissenschaftlerinnen und Technologen größtmögliche Freiheit und schaffen zugleich ebenso starke Ausrichtung auf Vision und Ziele der Institution?
• Welche Organisationsstrukturen lassen wissenschaftliche Autonomie, Verantwortung und unternehmerische Initiative überleben, wenn eine Institution größer und komplexer wird?
• Welche üblichen Managementpraktiken sollten wir bewusst vermeiden, weil sie außergewöhnliche Menschen einengen oder wissenschaftliche Exzellenz allmählich verwässern?
• Wie bauen wir eine Institution, in der individueller und institutioneller Anspruch einander verstärken, statt zu konkurrieren?

Eine starke wissenschaftliche Organisation kann nicht dauerhaft von wenigen etablierten Führungspersönlichkeiten abhängen. Sie muss Menschen erkennen, die das Zeug zur nächsten Generation wissenschaftlicher Führung haben, und ihnen die Verantwortung, Freiheit und Unterstützung geben, eine eigenständige intellektuelle Identität zu entwickeln, eine überzeugende wissenschaftliche Vision aufzubauen und schließlich Exzellenz um sich herum zu schaffen.

In meiner Laufbahn habe ich gesehen, wie anspruchsvoll der Übergang von der herausragenden einzelnen Forscherin zur wissenschaftlichen Führungspersönlichkeit wirklich ist. Er verlangt Urteil darüber, welche Probleme zu verfolgen sind, das Selbstvertrauen, eine eigene Agenda zu setzen, die Fähigkeit, außergewöhnliche Menschen zu gewinnen und zu entwickeln, und die Disziplin, ein Umfeld zu schaffen, in dem andere aufblühen. Ebenso wichtig ist, die vielen Fallstricke zu vermeiden, die diesen Übergang früh untergraben — zu viel Kontrolle, unklare Verantwortung, aufgeweichte Maßstäbe oder Strukturen, die entstehende Führungspersönlichkeiten an echter Eigenständigkeit hindern.

Das ist kein allgemeines Führungstraining und kein standardisiertes Programm zur Karriereentwicklung. Es geht darum, künftige wissenschaftliche Führungspersönlichkeiten früh zu erkennen und die Bedingungen, Verantwortlichkeiten und individuellen Wege zu schaffen, auf denen sie eine eigene Vision entwickeln, herausragende Teams aufbauen und am Ende Exzellenz weit über die eigene Forschung hinaus erzeugen können.

Typische Fragen können sein

• Wie befähigen wir Forschende mit Führungspotenzial nicht nur dazu, wissenschaftlich herausragend zu sein, sondern außergewöhnliche Teams, Agenden und Institutionen um sich herum aufzubauen?
• Welche Führungsfehler und Organisationsstrukturen hindern entstehende wissenschaftliche Führungspersönlichkeiten am häufigsten daran, ihr volles Potenzial zu entfalten?
• Wie geben wir vielversprechenden Forschenden früh Verantwortung und Eigenständigkeit — und wie sollte diese Eigenständigkeit tatsächlich aussehen?
• Wie schaffen wir einen Nachwuchs an wissenschaftlicher Führung, ohne Führungsentwicklung in einen standardisierten Prozess zu verwandeln, der individuelles Potenzial übersieht?